八月的武汉，四十度。

行业最淡的季节。朋友圈里，同行们不是在海边度假，就是窝在家里"避暑"——没人愿意在这个时候折腾。

我也知道不该这时候出门。但有个念头在心里憋了很久，再不去，可能就晚了。

我约了王学海。

乐福思集团掌门人，杰士邦背后的那个人。年销售额超过30亿。24岁接手杰士邦，28年穿越五轮资本变动。安全套市场整体塌缩25%的2025年，他的仿生皮全线断货，经销商在抢货，连内部人都拿不到。

约到他非常难。这几年，他见的行业合作伙伴加起来不超过10个。基本都是老朋友引荐，不是谁都能坐到他对面。

但这次，他答应了。

到武汉那天，热浪裹着湿气，整座城市像一个巨大的蒸笼。

我们约在乐福思的办公室。九点半，准时坐下。

我带了一个小礼物——厦门大学的钛金属主人杯。他接过去看了一眼，笑了："你是厦门大学毕业的？"

02年考进去的，我说。

他点点头，说了句"不容易"。不是那种商务寒暄的口气，是真心认可的那种语气。河南考生想走出去本来就难，能考上厦大的更是凤毛麟角。

他是武大博士。

厦大和武大，在"中国最美大学"这个话题上PK了几十年。武大有樱花，厦大有凤凰花和木棉花。一个在东湖边，一个在大海边。武大有个凌波门，可以在东湖边上看日出。厦大更猛——我住芙蓉六，宿舍楼就在海边，推窗就是海，天天枕着海浪声入睡，早上被海鸥叫醒。

两个学校出来的人，有一种说不清的默契。谁也不服谁，但互相认可——因为都知道对方不是靠运气走到今天的。

一个厦大的，一个武大的。一个河南商丘人，一个河南周口人。周口和商丘是隔壁市，饮食文化在河南各市里最接近——一碗烩面，都能喝到一块儿。

这种缘分，不需要刻意铺垫。坐下来，气氛就到了。

乐福思集团总部

寒暄过后，自然聊到了我最想聊的话题——穿越周期。

杰士邦二十多年，经历了几轮股权变动：从人福医药到安思尔澳洲，到联合中信资本买回，再到高瓴、博裕、松柏等PE入局，2026年7月人福彻底清仓。五轮资本变动，他始终在。这种跨度，在国内消费品行业里几乎找不到第二个。

我好奇的不是"你做了哪些事"——那些公开资料都看得到。我想知道的是：在行业变化、市场变化、渠道变化这些涌动之外，到底有些什么东西是不变的？是什么引导你穿越这些周期？

他聊了很多。

从业务品牌定位讲起——杰士邦从安思尔手里接过来之后，就定得很清楚：两性健康行业引导者。不只是"安全套"，而是"两性健康"。这个定位一立，格局就打开了。

然后开始不断破圈。进入商场渠道，跟国家相关部门合作推动行业标准，参与公益和健康教育……不是单纯做产品，是在做行业。

我在这个行业待了14年，看他这盘棋，越看越清晰——

从安全套到润滑剂，联合华熙生物推出玻尿酸润滑剂，把护肤级成分引入两性健康领域；到延时喷剂，做到行业第一；到男科药品、保健品、中药滋补；到AI飞机杯、AI折叠机；再到体外诊断试剂，甚至毛发健康领域的米诺地尔搽剂……

看起来品类越来越多，但核心逻辑没变——两性健康，一个原点，场景不断延伸，用户生命周期价值不断叠加。

这不是做加法。加法是品类堆砌，生态是场景打通。

他之前，没有一家公司从安全套起家，能把边界拓得这么宽。杜蕾斯背后是利洁时集团，本身就是多元化的大健康集团，安全套只是其中一个板块。冈本追求极致的薄，守着自己的赛道。没有一个像杰士邦这样，从一个点出发，主动定义了一个新品类——"两性健康"——然后围绕这个定义，一步步构建完整的生态。

我追问了一句：这个边界到底在哪？

他没给我画一个圈，而是把正在做的所有项目捋了一遍，包括刚立项的。我回头一算——这几年每一次立项，每一次都拿到了预期结果。

更狠的是速度。多元化战略原定5到6年计划，结果3年全部达成。行业里其他人还在讨论要不要转型，他已经把转型做完了。连他们自己的股东、PE机构都诧异——没想到能这么快拿到结果。

聊到这些的时候，他特别轻描淡写。"谈笑间"那种感觉，好像这只是很正常的事。但我能感觉到——那种宠辱不惊，不是装出来的，是内心真的笃定。

但有一个品类，是我真正带着私人困惑来的。

我自己做器具。十四年了。这个品类的苦，只有干过的人才知道——盈利性不如安全套和药品，复购率天然不高，因为是隐私产品，传播渠道严重受限，高投入但ROI就是上不去。身边做器具的朋友，不少已经在收缩甚至退出。

所以那天，我把自己最真实的困惑摆了出来：在当下的大环境下，怎么看待器具这个品类？是把它放到非重心位置，还是有完全不同的看法？

这不是一个学术问题。这是我每天睁眼就要面对的经营决策。

他听完，没有给我那些"前景广阔""大有可为"的套话。而是从杰士邦自己的实践出发——器具不能单独算ROI。它不是一个独立盈利的品类，而是整个"两性健康生态"里的关键拼图。用户通过器具建立起对品牌的深度认知和信任，这种认知会反哺到安全套、润滑、药品所有品类的复购和口碑。

换句话说——不是器具本身赚多少钱的问题，而是没有器具，"两性健康引导者"这个定位就立不完整。

然后他举了一个让我浑身一震的例子。

当下的两性器具市场，就像2000年代初期的安全套市场——军阀混战。没有明确的头部，混乱，一致性、标准性、品质、品控，良莠不齐。谁都在做，但谁也没把标准立起来。

但到了2015、2016年之后，安全套行业变得非常正规，国家监管跟上了，头部格局清晰了，真正做品质的企业跑出来了。

所以他的判断是：调整战略、优化战略之后，杰士邦一定会更加重视器具的正规化发展。器具一直是战略要地，会持续投入去做。

这段话的分量，做过这个行业的人都懂。

意味着什么？意味着一个年销30亿的行业头部，要用当年重塑安全套市场的方式，来重塑器具市场。不是来抢一碗饭，是来立规矩的。

器具类产品的传播确实受限，但他们的做法是独立建设内容生态和用户教育体系——在丁香医生这类健康科普平台做专业内容，在大学校园做种草教育，用专业度去突破隐私品类的传播瓶颈。不是等渠道自己打开，而是主动去创造渠道。

我听完，心里有一层东西被戳破了。

我做器具十四年，一直在用单品思维算账——这个品类投了多少，回了多少。但他的思路完全不同：器具是生态的一部分，它的价值不能用单品ROI来衡量，要看它对整个用户关系的贡献。而且他看到的不是今天的器具市场，是三年后、五年后被规范化之后的器具市场。

聊到这里，我心里那个更好奇的问题冒了出来。

做了这么多年，这种节奏感、这种定力、这种"做久比做大重要"的底层逻辑——这些理念的根，到底扎在哪里？是国学？古代哲学？哪些学派影响了他的经营思路？

这个问题一问，他明显认真了起来。

他最喜欢历史名人和国学，尤其推崇王阳明。然后非常认真地跟我讲了一段话——他是国内最早一批学王阳明心学的企业家。"反求诸己"这句话来自孟子，但阳明先生很推崇，告诉他们不要和外部较劲，包括客户、同事，甚至对手。这句话后来成了整个公司的价值观之一。

我心里一动。

难怪。

回头再看前面聊的那些东西，所有的线条突然就串到了一起。

你会发现，这个企业的每一步棋，底层都是反求诸己。

先看现金流。乐福思没有从银行贷一分钱。中国消费品行业里，不用杠杆的企业凤毛麟角。杠杆是"知"——谁都知道杠杆能放大回报。但选择不用杠杆，是"行"——宁可慢一点，也不让自己暴露在系统性风险下。

这句话在当天的交流里出现的时候，一点都不戏剧化，就像在讲一个常识。但做了这么多年行业，我太知道这个常识有多值钱了。2015到2018年那波风口上，多少同行疯狂加杠杆扩张，结果一个周期波动就倒下了。

能租的不建，现金流为王。药品业务年销5亿，不去买地建厂，租政府标准厂房，靠班次倒换最大化产能。这不是没钱买地，是清醒——每一分钱都要花在刀刃上。

首先是做久，然后才是强和大。

这种财务哲学，听起来极其朴素。但在那个"加杠杆就是本事"的年代，能抵挡住诱惑，靠的不是保守，是良知在判别——知道什么是真正的风险。

后来聊到一本书，《战略与绩效：PIMS原则》。哈佛商学院基于全球450多家公司、3000多个业务单元的长期数据，用统计回归方法找出决定盈利能力的关键变量。其中一个核心结论：投资强度越高的企业，ROI越低。那些疯狂建厂、买地、扩产能的企业，最终都被折旧和利息压垮了。

我听到这一条的时候，内心深受震撼——这不就是"能租的不建、不用杠杆、现金流为王"吗？

再看市场。

2025年安全套市场整体塌缩25%，行业一片哀嚎。但杰士邦持久003年销破亿，2026年新品仿生皮全线断货——经销商在抢货，连内部人都拿不到。

市场越冷，差异化越值钱。当所有人在同一个方向上卷到尽头，换一个方向就是最大的红利。

仿生皮是新材料，有专利。但做的不只是原材料创新——用"仿生皮"这个中国消费者听得懂的概念，在最对的时机推出来，把新材料、新体验、新营销合成一个完整的品类创新。不是产品升级，是品类重构。

还有AI深渊杯。618卖爆了，到现在还在持续缺货。一个产品，在行业最淡的季节里持续缺货——说明产品定义对了，种草到位了，品牌势能起来了，渠道调配精准了，团队执行力跟上了。不是靠某一个点能打出来的成绩，是全链路协同的结果。

这句话最早来源于中央经济工作会议。原来大家的安全套产品都差不多，最早在国内做玻尿酸安全套、做持久型——这些产品创新就激发了新的消费需求。最直观的结果：每年因为不断有创新产品推出，安全套销售增速大于销量增速，价格逐步往上走，毛利率在增长。

别人在卷价格，他们在卷价值。

这个行业有个怪现象——很多人觉得便宜就是竞争力。拼价格、拼低价，最后整个行业越做越烂，消费者越来越不信任。做了14年，见过太多品牌为了抢市场把品质越做越低，最后把自己做死了。短期看销量上去了，长期看品牌没了。

而杰士邦的路径一直是：脱离低端的、恶性的价格竞争。品质是底线，不是天花板。

618之后，他们主动跟京东、天猫这些大平台沟通，推动平台对品质标准的提升。不是只做自己的事，而是希望整个行业都能把品质做好。跟阿里健康开的"2026年中T2T战略洽谈会"，谈的不是销量、不是资源位，而是品质标准、用户体验、整个行业该往哪走。

还有一个主题，贯穿了整个交流，虽然从未被显性地命名——共生。

单打独斗的时代早已过去，资源互补、能力共建、生态共赢——这才是企业长久发展的出路。

杰士邦的经销商体系，很多都是跟了十几二十年的老伙伴。不是买卖关系，是共生关系。你帮他赚钱，他帮你打仗；你给他信心，他给你忠诚。这种关系不是靠合同绑定的，是靠多年的信任和利益共享建起来的。

团队也是。核心非常稳定，但不断有新血液加入。老员工有经验有默契，新员工有冲劲有新视角。组织才能既稳又有活力。

供应链也是。自建工厂的同时，也跟外部合作工厂深度协同。核心环节自己抓，能开放的部分交给伙伴。我自己本身就是工厂，一路看着他们走过这个过程，深知这种分工体系的建立有多难。不是拍脑袋决定的，是在实践中一步步趟出来的。

我自己就是做器具出身的供应商。当下行业这么淡，不少同行都在担心——大厂会不会调整、优化上游供应商？这个话题我心里一直揣着，那天也委婉地问了。

王总的回答很直接：越困难的时期，供应商越重要。杰士邦体系就是靠着上游供应商、客户和团队一起撑过来的，穿越周期靠的就是这些人。对他的经营理念而言，这些合作关系密不可分——不是锦上添花，是真正的命运共同体。当然，作为集团公司，遇到小问题会做一些优化调整，但大方向不变。

他还特意叮嘱我："才业你放心，所有对大家都好的事、对杰士邦也好对合作商也好、长久发展的事、向上向善的事，我一定会努力去推动。"

说完还让我保持沟通渠道畅通，随时可以直接跟他交流。

一个年销30亿的企业掌门人，在行业最淡的季节里，对合作伙伴说出这样的话。不是场面话，是一个真正穿越过周期的人，对"共生"二字的身体力行。

还有一个细节让我很触动：他个人正在跟国家卫生健康部门相关负责人亲自沟通协作，推动制定更多产品和类目的行业规范。不是被动合规，是主动参与规则制定——作为行业头部，承担引导整个行业健康发展的责任。

这种格局，已经超越了"做好自己"的层面。是在为整个生态的长期健康发展铺路。

聊到出海的时候，发生了一件让我意外的事。

杰士邦本身就是国际品牌。母公司乐福思在中国、美国、日本、澳洲、巴西、泰国等60多个国家运营，有全球研发中心，有海外生产基地——这是2017年从安思尔手里买回来的家底。

但国内和海外，打法完全不同。

一个做到30多亿营收的企业家，面对出海这个新战场，不是胸有成竹地讲宏图蓝图，而是反过来问我：从你的视角看，出海应该怎么做？有什么建议？

他甚至叮嘱出海负责人，多跟我沟通，多交流，看看有没有战略合作的机会。

那一刻心里是有些震动的。

这不是谦虚的姿态，是真正的空杯。每个领域都有自己的专业壁垒，出海这件事，需要和本地市场深耕的人合作。

知道自己知道什么，更知道自己不知道什么。不装懂，不硬上。

十一点半，聊完。意犹未尽。

他身边的人讲，王总平时聊事都很快，但这次聊了很久。

两个小时，从穿越周期聊到精神源头，从阳明心学聊到品类扩张，从轻资产模式聊到出海战略，从高尔夫聊到行业规范。中间没有一次看手机，没有一次催促进度。

聊到个人爱好，他在修心，打高尔夫。那些把高尔夫打得好的企业家，身上都有同一种气质——从容。不是装出来的淡定，是几十年商海沉浮之后沉淀下来的笃定。高尔夫和阳明心学，本质上是一回事：反求诸己。球打不好，不怪风向，不怪球杆，只问自己——我的姿势对不对？我的心态稳不稳？

临走的时候，他送了我一本书——《致良知是一种伟大的力量》。

《致良知是一种伟大的力量》

我踏上返程的高铁。

窗外，突然划过一道彩虹。

风雨之后，一定是彩虹

我翻开那本书，看着窗外的天色从暴雨转向晴朗。

高铁上，我一直在想一个问题：为什么乐福思体系内不同部门的人，做事的方法都有共通性？

那种节奏感，那种价值判断，那种对品质的执念——不是某一个人教出来的。是一个创始人的修为一层层渗透下去的结果。

一个人厉害不稀奇。厉害的是让整个体系的人都带着同一种"味道"做事。这种味道，不是培训出来的，是创始人自己的修行，像水一样，从高处往低处流，渗透到每一个角落。

同频共生，向未来——这句话不是口号。是一个30亿企业家在四十度武汉的办公室里，用两个小时，把他二十多年的知行合一，摊开在我面前。

我带着问题去，带着答案回来。

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