七月的天热得人都不想出门。

往年的六七月是亲密生活行业的传统淡季——天气一热，消费意愿自然就降下来了，大家心里都清楚，熬过这两个月，金九银十自然会来。所以往年这个时候，虽然生意淡一点，但心态是稳的，没人慌。

今年不一样。

我做这行14年了，从2012年一头扎进来，经历过野蛮生长，经历过风口起飞，也经历过几次不大不小的调整。但说实话，今年这个局面，是我入行以来体感最差的一次。不是某一个环节出了问题，是全链条都在承压——工厂、品牌、卖家、渠道，每一层都在喊难。

我不想用"寒冬"这个词，因为寒冬过了还有春天。我更愿意叫它"至暗时刻"——在黎明到来之前，天是最黑的。

今天这篇，我不聊解决方案，不灌鸡汤，就把我看到的、听到的、感受到的现状，原原本本摊开来讲。有些话可能不好听，但做行业分析，真实比好听重要得多。

工厂：比去年同期至少淡了30%

先说最上游。

我身边熟悉的几个器具工厂，今年的数据比去年同期至少下滑30%以上，有的甚至跌了40%、50%。这不是某一家的问题，是行业性的。我几乎找不到今年还在逆势增长的工厂——如果你找到了，大概率是因为它去年基数太低，或者恰好接了某个大客户的单子。

工厂老板们的状态也很能说明问题。以前这个季节虽然不算旺季，但车间里起码还有机器在转，工人还在加班赶货。今年呢？有的工厂已经开始放无薪假了，有的干脆提前给工人放了高温假——说是高温假，其实没订单。

这种局面说明什么？说明下游的采购量在大幅萎缩。工厂是行业的晴雨表，它的体感是最真实的——它不撒谎，订单说没就是没。

品牌：小品牌默默消失，大品牌也在下滑

品牌端的情况更让人唏嘘。

先说小品牌。去年到今年，我眼睁睁看着一大批种草型小品牌消失。注意，我说的是"消失"，不是"倒闭"。倒闭是个挺有仪式感的词——清算、关店、发公告、跟用户说再见。但这个行业里的很多小品牌，它是默默不见的。

你翻它的社交媒体账号，最后一条内容停在半年前甚至更早。你问身边的人"那个XX品牌还在做吗？"，没人知道答案。它没有发过告别，没有做过清仓，甚至没来得及说一句"我撑不住了"，就这么安安静静地没了。

我有个朋友去年还在做品牌，投了不少钱在种草平台，也做了几波内容。年初聊起来，他说"先停一停，看看情况"。到上个月再问，他说团队已经散了，账上的钱花完就关，不想再往里填了。

亲密生活行业最大的残酷在于：进入门槛极低，找个工厂贴牌、找个代运营、投点流就能开张；但存活门槛极高，你得有供应链、有品牌力、有内容能力，缺一个都很难走到最后。过去三年行业火的时候，大量人涌进来吃流量红利，现在红利没了，没有根的人就被冲走了。

再说大品牌。大品牌的数据也不理想，普遍同比下滑。有极少数品牌恰好踩中了爆款，数据还算好看，但说句实话，那是运气，不是本事。爆款这东西有偶然性，去年有今年不一定有，而且爆款的生命周期越来越短，你能爆一季，能不能爆两季？能爆一个品，能不能持续出爆款？对大多数团队来说，这是做不到的。

大品牌更大的问题在于，过去几年靠渠道扩张和流量投放堆出来的增长模式，现在开始失灵了。渠道铺到了天花板，流量成本越来越高，消费者对促销的敏感度也在下降——你花了一样的钱甚至更多的钱，但产出不一样了。

卖家：三层分化，各有各的难

卖家端的情况最有意思，也最残酷——三层分化，每一层都有自己的困境。

第一层：白牌纯站内卖家。这批人现在是活得最辛苦的。他们没有什么站外引流的能力，也没有做过品牌种草，所有的生意都建立在平台站内流量的基础上。什么意思呢？就是开店、上架、开车（付费推广）、卖货，整个逻辑全靠平台给流量。

但问题是，现在站内获客成本太高了。品牌流量进来了你接不住，自然搜索的量在下降，你不花钱开车就没曝光，花了钱开车利润又被吃光。说白了，白牌纯站内卖家现在基本就是在给平台打工。看着GMV好像还行，但扣掉投流费用、退货损耗，到手的基本不赚钱，有的甚至在亏。自然销售额的下滑趋势根本止不住。

第二层：有品牌有引流的卖家。这批人相对好一点，至少不是纯靠站内吃饭。线上线下多渠道分销，有一定的品牌认知度，也有自己的站外流量入口。但说实话，数据一样在下滑。只是底子厚一点，渠道广一点，扛得住一些。下滑是下滑，但不至于伤筋动骨——至少目前是。

第三层：专营店。专营店内部也在分化。流量结构比较健康的那种，比如天猫棒棒糖这类，靠着精细化运营和持续的种草内容，还能勉强撑住。但注意，我用的是"撑住"这个词，不是"活得好"。"努力活着"和"活得好"之间，差了十万八千里。

至于流通商、O2O平台、线下门店，大环境都一样，不会好到哪去，就不展开说了。

但不是所有人都在跌：交织的另一面

话说回来，至暗时刻不等于所有人都在亏。这个行业有意思的地方在于，它同时存在着截然相反的两种景象。

有一些品牌，尤其是海外品牌，日子其实没那么难过。它们有自己稳定的区域市场，有成熟的品牌认知和渠道体系。

以亚马逊为例，今年平台调整之后，新品基本打不起来了。亚马逊有个著名的"飞轮理论"——更多的卖家、更好的产品、更便宜的价格，吸引更多买家进来，带动更多卖家加入。这个飞轮过去转得飞快，但现在基本处于停滞状态。新品上不去，老品吃老本，整个线上生态的活力在下降。

但飞轮停了，需求没停。线下市场和精品渠道反而因此受益——上新速度更快了，新品流转更顺畅了，那些真正有品质的品牌在线下找到了更好的增长空间。不只是亚马逊，希音、Temu这些跨境平台也一样，红利期过了就是过了。

还有一些老品牌、大品牌，手里握着稳定的渠道资源，对应的市场所在国家和地区经济基本面还不错，受到的冲击就小得多。甚至因为线上乱七八糟的玩家在退场，竞争减少了，它们自己的份额反而有所增长。

这就是当下行业的一个交织现象：有人在出局，有人在逆势受益。不是简单的"全行业一起惨"，而是大洗牌——弱的在出清，强的在收割。

但问题是，这种"强的更强"并不是靠它们自己变得更厉害了，而是靠对手在消失。这种增长能持续多久，能覆盖多少市场空间，谁也说不准。

耐克砍经销商：一面照见行业的镜子

讲完我们自己行业的现状，我想聊一个跨行业的案例，因为它跟我们正在经历的事情有非常深的关联。

2026年7月22日，耐克正式通知滔搏和宝胜：自2027年1月1日起，全面终止中国线上经销权。

这条消息在零售圈炸了锅。滔搏的耐克线上业务占总营收的22%，大概56亿。公告当天，滔搏股价暴跌24.6%，宝胜跌了8.7%。

耐克为什么要这么干？因为它自己的病已经很重了。大中华区连续8个季度营收负增长，2026财年全年营收58.47亿美元，同比下滑了11%到13%。同一款鞋，官网卖849，滔搏卖722，天猫卖632，不同渠道价差超过200块。耐克CEO贺雁峰自己都承认了："在中国，耐克已经变成了靠价格战竞争的休闲生活方式品牌。"

所以你理解耐克的逻辑了——收回线上经销权，统一价格体系，保住品牌溢价，重建品牌势能。说白了就是DTC（Direct to Consumer），绕过经销商，把数据、用户、定价权全部拿回自己手里。

这个战略听起来很美好，但现实很骨感。

你想想看，砍掉了滔搏56亿的线上生意之后，这些流量成本全部回到了耐克自己身上。而耐克自营的DTC业务呢？已经连续五年下滑了——2022到2026财年，一路在跌。天猫、抖音的流量成本逐年攀升，而经销商积累下来的直播团队、达人资源、投流经验，这些东西不是耐克短时间能复制的。

这个案例映射到我们行业，太有警示意义了。

我们行业也有类似的趋势——不少品牌商在把渠道收回来，换自营。短期看，利润好像提升了，价格好像统一了，但长期呢？品牌自身的获客能力是有限的，它适合小而美的精致打法，但做不大。真正能带来源源不断增长的，是渠道方——他们有新玩法、新流量、新破圈能力。今天小红书，明天抖音，后天不知道又冒出什么新平台。品牌需要拥抱渠道合作，而不是试图独占全链条。

至暗时刻，还没过去

写到这里，我深吸一口气。

做了14年这个行业，我见过好的时候，也见过不那么好的时候。但像今年这样，全链条同时承压、从上游到下游都在下滑的局面，真的是头一回。

工厂在减产，小品牌在消失，大品牌在下滑，卖家在分化，连跨行业的巨头也在渠道战略上左右为难。这不是某一个环节出了问题，而是整个行业的底层逻辑在重构——流量结构在变，渠道关系在变，品牌跟消费者之间的关系也在变。

很多人还在用旧地图找新大陆的路，越找越迷茫。

七月份还没过完，我知道不少人在等下半年的旺季，觉得金九银十会好一点。旺季当然会来，季节性需求不会消失。但我想说的是，这个行业的底层逻辑已经跟以前不一样了。不是简单的"熬过去就好了"，而是"熬过去的方式必须变了"。

出路在哪？我想了很多，下一篇慢慢聊。

MARK朱公子

情趣行业深度从业者和独立观察者