E公司是一家生产暖通设备的跨国企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。

　　通过朋友介绍，E公司找到我们，于是我们为他们做了一次专门针对项目型销售方面的营销咨询。

　　在咨询过程中我们发现：他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。

　　在我们的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。

　　经过几次项目实践，他们果然依靠这种思路打败了竞争对手，在很多政府公共建筑和大学、医院的项目中依靠运行平稳和低噪音优势中标。

　　后来，我们又帮助他们对以前的成功案例进行了归纳总结，编制了《技术交流技巧手册》，并以手册为教材对销售工程师和技术支持工程师进行了系统的培训，使所有的销售工程师和技术支持工程都掌握了这种商务导向的技术交流技巧。

　　如今，E公司已经成为细分市场的领导者。

　　需要注意的是，要想主导客户的决策标准就必须首先要深入了解客户的需求。例如，有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，用SPIN的方法引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。  

　　2、其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利。

　　并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，一旦最高目标无法实现，我们可以退而求其次，引导客户关注那些我们在技术方面有优势的价值，帮助客户缩小选择范围，锁定利于我们中标的竞争对手。

　　因为并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，为此我们建议E公司的销售工程师采用第二种策略：影响客户的决策标准。在很多项目中，E公司的销售人员会主动影响客户，把采购决策标准变成选择进口品牌或合资品牌，这样就把一些国产品牌排斥在外了。而在进口品牌或合资品牌中，E公司的价格非常有竞争力，于是他们的竞争力便凸现出来了。

　　3、在次伐兵：如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。

　　如果不能影响客户的决策标准，我们还有最后一招杀手锏：宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。