四医药营销的门槛进一步提高，角色分工将越来越明显。由于医院营销受阻，小型医药企业必然将无力独立运作医院终端，其产品也必然要借助大的医药流通商进入医院终端。因此专业医院营销流通商的地位将突出和稳固，必然也会形成专一的医院营销专业组织。可以预期的是，之后能够运作医院终端的也会只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如现今正在探索中的医院药房托管,则给众多医药商业和大中药厂带来难得的发展机遇.而大批的以医院营销为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要营销模式就是挂金销售。

　　五东方不亮西方亮，处方药市场进入难度加大，医药企业进一步重视OTC市场。非处方药将成为医药企业毛利的核心来源，还有部分企业可能要进入保健食品和食品领域。

　　六城市市场终端监管力度加大，那就进入农村市场终端。可以预计的是城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。

　　压力是既定的，所有的药厂都面临这些问题，

　　我想，在6月1日迫近之前所有的医药企业高层都思虑对策。其中最大的问题就是：如何最大化的运用已有的资源，通过营销创新和战略创新来获得政策规避成功或业绩提升？

　　这个问题不好回答，因为这是一个体系。我想在这个体系中，首要的是要保持销售业绩的平稳，然后再谈业绩增长，营销模式的选择，渠道的梳理与下沉，销售组织的重建与管理，产品的再定位，行销推广的创新，生产成本的降低、技术研发加大和生产工艺创新等等。

　　其实说到底，不外乎这“五动”：就是在新形势下，要“脑筋动”、“人员动”、“模式动”、“产品动”、“成本动”。

　　“脑筋动”就是思维模式的多维化。药品资源要最大化利用，凡是有需要的，都可以提供，但必须解决技术研发、量产成本等问题。角色定位，不一定自己什么都做，可以只做一个部分。

　　“模式动”就是营销模式的多样化。可以引入“一对一”营销的概念，以服务来带动产品销售。营销渠道的选择可以下沉至农村市场。引入两种会议营销，一种针对消费者，一种针对分销商和零售终端。

　　“产品动”就是产品定位的差异化。某些药品可以重新定义成保健或保养药品，鼓励消费者长期服用，大量购买。下面是本人思虑的几点应对医药新政的药方，不一定正确和全面。