殷晓进：对。这2.6亿美元真正到我们公司的没那么多，一个是主承销商他有7%的佣金，这是国际惯例，另外里边还有律师、会计师、路演的费用，以及原始股东要变现的一部分，比如联想弘毅变现的一部分，获得了8倍的投资回报，这样他们的两亿多元的“本钱”已经拿回去了。真正到我们先声药业只有1.62亿美元。

　　记者：下一步，继续购买新药是不是也是先声继续坚持的一个策略？

　　殷晓进：对，购买新药我们有专门的部门去做，就是我们的BD部门。我们现在在筛选一些国内的公司，比如他手头上有比较好的产品，但是他的营销能力比较差一些，或者是已经被批准的，或者是三期临床或者二期临床。我们也在筛选，我们会直接买过来。

　　记者：这方面有进展吗？

　　殷晓进：我们有一套完整的评估系统。不是所有的拿到证书的都是好东西，我们要评估的。我们筛选一个项目，不是靠我们自己的有限的人来做，我们依靠于更多的专家，要开很多专家会。

　　我们现在不仅仅在国内找，也在国外找，国外一些研发公司，当然我们要买他全球的开发权买不起，一般首付都要几千万美元，我们就买中国的开发权，特别是有一些病种是中国高发病例的，在中国做临床又可以支撑国外开发的，正在谈，但是还没有很明确的要签约的，都是在做尽职调查。

　　在研发方面，我们一切是以市场为导向的。我们是采取多方位出击，最后主要是抓机会，比如在我们的评估项目方面，也要花钱的，也要请专家，我们每年评估费要花掉几百万，包括出差和拜访专家，我们宁愿在前面多花钱，最后选准项目。

　　一方面，我们在找机会；另一方面，我们不是说就不建立自己的研发体系，完全靠购买。我们应该建立一个研发体系，但是我们不要把它建的太庞大和太全，因为本身即使我去买，买来了我还要消化吸收它的技术，我也需要一批技术人员，否则的话你技术上对别人的依赖性太强了。所以为什么国外大的跨国公司购买一些小公司，因为他充分的相信自己的消化吸收能力，而且他可能会比别的公司做的更好，因为小公司没钱，但是他很有苗头，我花不高的代价买下来，我再投入大量的钱去做，这样才能成功。

　　记者：那些大公司特别喜欢买小公司。

　　殷晓进：现在销售量最大的产品“立普妥”，就是辉瑞从法玛西亚购并过来的。他为什么要购并法玛西亚，就是因为看中了这个产品，现在这个产品变成了全球最大的品牌，全球销售一百多个亿美元。　　

    记者：国内制药企业在新药研发这方面还有什么样的“瓶颈”限制研发？

　　殷晓进：我的感受是，国内的制药企业还是要看企业“一把手”重视不重视这个事情。做研发就是要在早期投钱的，而且短期是见不到效果的，而且我们做研发也面临着其他各个方面的压力，包括销售，销售他们是为公司创造价值，但是他们没有想到这些产品也是要通过研发出来的。