众所周知，现代零售业的特点是连锁化经营，为保证其成功，不仅需要管理模式，流程制度等标准化，更需要培训出可以高度执行的人才。而开店必须保证一定的人员储备量，这样开新店时才有充足和适合的人去管理。因此，连锁企业人才的储备和培养对日后门店的运营管理质量及其拓展速度有着决定性作用。但这与传统制造业偏重单纯技术性的特点又有极大区别，要做好并不易。零售企业是典型的经验型工作，需要专业知识和熟练的技术，但这些不是通过课堂教育就可以达到的，必须要通过实际的做作演练、实习、持续的教育与行动相结合，才能真正训练出有经验有技术有能力的、适应连锁企业发展需求的实用型人才。

　　在连锁企业运营管理实践中还是有很多实际问题困扰着各人事经理们。例如储备人才与人力成本的矛盾,各级优秀经营管理人员尤其是高层管理人人才经常性匮乏。通过外部招聘的管理人员难以发挥很大作用；中高层管理人员培训周期长难以及时填补空缺；而内部培训又不能高效完成运营绩效的需求等，这些势必增加了新店开张的不稳定因素。

　　现在很多零售企业为了争夺卡位资源疯狂的开店，人才的匮乏与规模的不匹配，让这个矛盾显露无疑，也成为了让管理者最头疼的问题。但是，要有效的缓解这个矛盾，很显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。那么如何建立呢？

　　1、连锁企业培训组织结构设计和建立

　　不管是多大的连锁企业，在此模式中总部的培训中心组织极其简单。很多营业额几十亿的连锁企业的培训中心员工不到10人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计到具体的独立课程落地教育。但在连锁店中却有专门负责培训的人员,同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有，为什么呢？

　　2、以内部讲师制为特色的门店培训制度

　　这其中奥秘就在于内部讲师制的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、定单管理等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。