不过，要在渠道内深入建设DMS系统，并非易事。为了鼓励经销商使用这一系统，联合利华（中国）公司还实行了一定的激励策略，对经销商实行返点。这对于利润已经摊薄到只有可怜的2%~3%的日化经销商，返点，不失为一个消除经销商阻力的现实选择。

　　为了保证数据的统一和物流、财务系统的快速反应，联合利华（中国）公司在DMS、ERP、MIS系统之外，还建设了供应商管理系统（SMS），财务分析系统（Abacus），以及专门的销售信息系统（SIS），所有的系统都与经销商管理系统对接，使公司每天早上就可统计出前一天的销量。

　　宁钟认为：“只有自下而上反馈的信息正确后，库存成本才能降低，以公司每年的销售额来说，库存如果能够降低5%~10%，几个系统投入的成本就能全部收回。而且分销商合作态度的提高也会有利于销量的增加。”

　　借船入“海”

　　IT系统对终端的管理至关重要，但掌控终端的IT系统是否一定需要自己来建呢？内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称“蒙牛公司”）巧妙借船入“海”的故事，给出了一个新的解决思路。

　　2001年初，蒙牛公司意图进入上海市场，开始的策略是借助连锁超市作为突破点，但是上海大型连锁超市体系的各种“入场费用”动辄以百万人民币计算，这显然超出了一家刚刚起步的民营企业的承受能力。带着尝试的心态，蒙牛公司选择了由易购365网站帮助“蒙牛牛奶”进入上海市场。易购365网站是一家与美国的样品赠送电子商务网站营销模式相同的电子商务网站。

　　按照计划，易购365网站将“蒙牛牛奶”的样品，免费赠送给精心挑选出的5,000户家庭品尝，随后跟踪客户，同时在网上及直邮单上发布“蒙牛牛奶”促销的消息。

　　仅仅是数千盒样品，就使许多大型超市系统，如麦德龙超市，注意到了“蒙牛牛奶”，终于使蒙牛公司以低成本的方式进入了上海的大型超市。这一切，如果没有易购365庞大的客户情报系统对终端数据的把握，几乎不可能做到。

　　不仅如此，根据蒙牛公司提供的资料显示，其2002年的销售收入中，因开展电子商务而增加的销售收入预计为834.37万元；压缩生产成本、期间费用、库存和人力成本所节约的财务费用之和就达到了1,845.28万元。在蒙牛公司创业前四年所创造的年400%以上的“蒙牛速度”中，易购365的IT系统和技术功不可没。

　　不过，无论是自建终端系统，还是借船入“海”掌控终端，其本质都是全面科学的预测市场。事实上，快速消费品产业链的权力已经由链上的核心企业向消费者转移，链上的零售商、分销商、制造商都在密切关注来自终端上的变化。如果作为快速消费品企业，你还是供应链上远离最终消费者的成员，你将无力向最终用户收集他们的确切需求，无法提供他们实际需要的产品，而这将意味着失败。