提问：百事可乐在中国的销售网点有多少？A、上万；B、十万；C、百万。回答：以上皆非。这是因为，在中国几乎任意一家偏僻的乡村小杂货店中都有百事可乐卖，而这样的小店，连百事可乐公司（Pepsi-cola）自己都根本无法计数。

　　巨大的销售网络、难以计数的销售网点，这正是百事可乐公司所在的快速消费品行业区别与其他行业的非常鲜明的特征。

　　宁钟，这位联合利华（中国）公司（Unilever China）前首席信息官（CIO），AMT（企业资源管理研究中心，以下简称“AMT”）华东区现任负责人分析道：“这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的；而客户需要的多样性，也造成产品的多样性、周期短、定制化等趋势；客户分布和消费习惯的差异，更是造成市场判断系统的复杂多样。”事实恐怕正如他所说的，“快速消费品企业要想在当前激烈竞争中胜出，最根本的不是生产物料等基本生产要素，而是要看谁首先拿到更多的终端信息，并且对渠道的控制十分得力。”

　　同时，就投入而言，对终端的投入，目前已经是绝大多数快速消费品企业除生产成本以外最大的投资，这部分投入直接决定着企业的利润水平。毫不夸张地说，对终端管理的成功与否，决定着快速消费品企业的生死成败。

　　终端困惑

　　终端管理定企业生死，虽然道理人人都懂，不过， 令快速消费品企业经营者备感苦恼的是，实际运作中，终端的管理却越来越难。这体现在，终端运作的同质化现象越来越强，导致了企业以往只需在终端上略费精力就能在业绩上大踏步向前走，而现在使尽“浑身解数”反而收效甚微。企业刚推出一种营销模式，马上就会有对手跟进模仿，根本无法进行差异化。

　　此外，随着企业产品线的不断增加和市场的拓展，终端营销迫使企业的战线拉长到几近崩溃的地步。以联合利华公司（Unilever）、雀巢公司（Nestle）为例，这些公司的产品种类都在30种以上，尽管最初的终端攻略其实着眼于“以点突破、由点带面”，通过集中资源于终端以规避整体实力不足，然而今天的终端不仅在点上无法突破，反而由于产品的增加、市场的扩展、渠道的分化和机构的膨胀，对企业的分销管理、物流管理、组织管理等和品牌管理形成了巨大压力。

　　尤为关键的是，作为所有经营计划的前提——终端信息的缺失或失真，导致企业无法根据市场需求制定合理的销售计划。譬如，功能饮料领域，有专家指出市场显示已有过热迹象，存在不少泡沫，但受市场表面繁荣的迷惑，大量企业浑然不觉，依然一路高歌，热火朝天地增产扩能。