4、在经销商群体中形成一定的牵制力

　　中国人很热衷于把人划分出三六九等出来,这里面既存在压制人积极性的一面,也存在刺激人积极性的一面,把经销商群体进行三六九等的划分,一方面会给大经销商以一定的牵制力,暗示他们不努力的话,有后续的经销商很快会取代他们的位置,同时,也给一些小型经销商以希望,激励他们向高级别的等级迈进。  

　　5、分化风险,减少单一经销商的变故对厂家的影响

　　市场是经销商帮着厂家给做起来的,但是,水可载舟,亦可覆舟。在区域市场,经销商完全有能力把某个产品做死,而直接发展后备经销商势必会招至现有经销商大大的不爽。未雨绸缪,为了把这种风险降到最近程度,通过分层把单一市场的经销商数量加大,以某类分层的名义发展后备经销商。

　　6、厂家下拨资源使用的有效率得到提升

　　以前厂家对经销商的资源分配总是排排坐,分果果,大小都差不多,很少考虑经销商的个体差异,必然存在不少浪费和重复。往往还会出现撑的撑死,饿的饿死的情况,进行经销商分层之后,各种类型的经销商都能以此安排像对应的资源划拨,最大化提升厂家下拨资源的利用率。

　　7、发挥经销商多元化作用

　　经销商不仅仅只是个产品的经销商,还存在着许多其他方面的利用价值,例如在开发其他经销商,样板市场的经营者,新项目新产品的实验田,甚至是打击竞争对手的武器,当然,这些经销商功能的多元化运用得要在对经销商进行充分调查了解后,才能对经销商进行多元功能化分层。

　　8、减少经销商群体中厚此薄彼的问题

　　国人的攀比心可称的上世界之最,最看不得不平之事,特别是利益分配上的不均衡,若是经销商的等级都一样,厂家的许多政策很容易成为经销商攻击厂家的导火索,要么是抗议，说给这个经销商的政策更优惠,要么就是那个经销商的返利兑现更及时,等级划分开,大家不在一个层面上,即便是有些厚此薄彼的事情,经销商也不太会跳出来抗议。

　　此外,通过对经销商的分层管理,厂家还可有效提升对多种类型,以及更多数量的经销商群体的管理水平, 毕竟,经销商不是企业,而是一个个具备不同特性的个体,对待经销商的管理经验完全是在实践中摸索出来的,是书本理论所无法比拟的,以前只是管理数量有限的大区域经销商哪有机会学习这么多，并且,经销商的分层,更能看出来哪些经销商真正是厂家利润的贡献着,从中发现优秀经销商,以及值得培养的经销商。

　　今后,厂家对经销商分层的趋势还将进一步发展下去,相对的分层管理水平及手段也将进一步完善和先进化,这个经销商能干什么,适合干什么,适合给他些什么,要注意他那些方面等等,也将越来越有科学性和整体规划性,确保厂家在成本节约,风险控制和利润提升方面得到进一步的发展。