管理与经营这两个概念的区别是什么？解释起来似乎很容易，但实际中人们谈到管理却经常陷入一种绝对化的理解，强调过程但同时忽略目标。

　　自封管理专家的人们还擅自假设“经营业绩”是“正确”管理过程的自然结果，并且认为企业主围绕目标所产生的自然行为习惯都有短视的嫌疑。专家们经常忽视了，以目标导向组织、规划群体行为的企业主，除了有妄想癖的，投机性的，其实更多是卓有成效的经营家。处于“弈棋状态”中的企业主的经营行为中包含着为了实现目标而发生的“自组织”效应，也就是“清晰透彻的目标”中渗透着经营策划、战略思想、资源配置方案、各级人员对职责的准确理解以及行动中人员配合的默契。

　　毫无疑问，这样的经营系统的有效性更多地是仰仗一批卓有成效的“领导者”的个体贡献，但这究竟是问题还是境界呢？对方法的执着是部分专家的死穴，他们对管理的认识局限在了“知识”的视角(而非实现目的的能力或手段)。

　　容易共识的观点是：“管理规范”的组织要更加有效就应该在其内部大力发展领导型人才，以应对变化的环境和管理无法胜任的随时出现的挑战。这就是在管理最规范的企业中发出的提升执行力的呼吁。“经营见长”的企业要有效、快速扩展就必须固化、发展一些基本流程和标准，避免随意性和经验主义主导了组织的众多常规过程。

　　既然如此，如何“设置变革的起点”的问题就立体化了。脱去“管理”的完美外衣，假设管理就是对过程的知识和控制责任；假设经营就是对目标的追求，就是有策略的行动，就是对人的创造性的诉求。那么“经营管理”这个词汇就生动了。

　　认为我这个划分没有意义的人一定是没有太多经验的，因为实际组织中一大半就是由两种人组成的：一种是把管理理解为“规范”的“科学方法”并且是实现目标唯一路径的人；另一种是把管理视为“规范”并降低到“后勤保障”地位的投机经营者。这个矛盾比人们直观理解的要复杂得多，也难以解决得多。这实际上构成了中国企业很多“文化冲突”的核心。

　　不通管理的经营家很难做到“治众如治寡”，很难胜任规模的压力和任务的复杂性。他的目光只是聚焦在关键人才和一个又一个的具体目标上面；没有经营敏锐的“管理爱好者”普遍具有过程完美的癖好，但对目标只是报以“价值观”性质的幻想。

　　对以上问题缺乏深刻理解会闹出很多笑话。比如，有些咨询顾问一到客户企业就立即诊断出很多“严峻挑战”，并且马上着手架设“规范”、“流程”。这是很普遍的错误，这种失败也招致了社会对咨询行业的质疑。因为涉及到变革，如果是从“僵化于管理执着”向“经营灵活型”转变，与从“投机经营文化”向“经营管理平衡”转型是两个完全不同的事件。不从对客户现实、历史业绩、“真实”的提升机会的透彻理解入手，肯定会导致幼稚的毛病。