“企业管理＝人力资源管理”，“人力资源管理＝绩效管理”这是世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位与表述，企业对绩效管理的关注度从中可见一斑。

　　但同时绩效管理却是企业界共识的“软肋”，无论是身经百战的企业家，还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜，让我忧”的绩效管理，绩效管理已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板，这与绩效管理在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总，但终其原因还是人的问题。以下是值得企业反思的两个原因：

　　其一是人本身的复杂性，使得绩效管理成为人力资源管理中最为权变的环节，因此，无论从绩效指标体系设计到绩效方法选择，甚至绩效反馈面谈，都是以权变思想为指导———没有最好的，只有最适合的，因人而异，因岗而宜的考核，需要规则，更需要技巧。

　　其二是各层级管理者在绩效管理中存在的误区与偏见制约绩效管理环节的顺畅与有效进行。归根结底是人的理念问题，认识问题。

　　综上所述，绩效管理的规范与高效，首先应解决的绩效管理中的认识问题，而与众多企业家沟通中，却发现他们或多或少地陷入如下误区之中，因而希望为企业家的思想作一次纠偏，因为“态度决定一切”，也因为“正确的行为来源于正确的动机”。

　　绩效管理误区之一：绩效管理＝绩效考核

　　企业界、实践界首先混淆的是一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核，认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上环节仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个系统的循环，类似于戴明循环(著名的质量管理PD-CA循环，以发明者戴明命名，即Plan、Do、Check、Action)，它是一个流程和体系，绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念———完善无止境。

　　绩效管理误区之二：绩效考核＝业绩考核

　　企业生存、发展的压力，使得企业的管理者们将其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标或最终业绩指标，而忽略了团队合作、人员管理、企业文化等过程指标。管理者们回避品质(能力)、态度(行为)这样的过程指标原因是多样的：一方面，源于这两类指标难于界定、难于考核和操作；另一方面是由于企业急功近利的生存压力，使得企业不得不用业绩评价，但业绩考核仅能提升短期业绩，往往无助于企业的长期发展，特别是企业的持续成长。