现代快速消费品经销商最主要的资源一是网络，二是渠道，三是团队，而对于渠道的相对扁平化，网络相对的细分化，经销商其实控制网络和渠道正常发挥作用的手段就是其团队的作用，而相对于厂家较为优厚的待遇和广阔的发展前景与发挥平台，经销商过于局限的发展空间和过低的待遇成为培养人才梯队的瓶颈，笔者从厂家到经销商经历了很多的管理团队，最终将自己在团队管理方面的一些心得与大家一起探讨，希望能对于这方面面临困或的朋友有所收益，也就聊以自慰了。

　　现代经销商团队最大的问题不是找不到合适的人，而是如何留住人，也就是团队的稳定性，培养一支能征善战的优秀团队，一定要经常不间断性的对团队进行有效激励，销售是个苦活，换句话说，对于这个行业如果你不能提供足够吸引人的收入，那你必须会画饼，就是通常所说的人员激励。

　　激励篇

　　经销商团队面临最大的问题就是人员流动过于频繁，缺乏稳定，而究其原因主要是队伍缺乏统一有效的领导力。

　　对于不断重复简单工作的经销商业务人员来说，如何使枯燥的工作每天都充满激情，如何将近乎机械的流程变得有创造力，不断的激励是经销商管理者需要重视的环节。

　　笔者曾经接管一家以经营休闲食品和食用油为主的商贸公司，刚去之时，由于之前人员流动过于频繁，老板无奈之下将自己带出来的几个老业务员全部提成了业务经理，每人带领一个团队，这样一来由于本身当初设立这些管理岗位就是无奈之举，而提起来的人能力又参差不齐，因此变得机构臃肿，管理混乱，一个四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人员流动反而更大，最高达到了60％的人员离职率，而留下的反而是没有进取心，缺乏创造性的业务员，从而影响整体团队的素质和战斗力。

　　笔者到来之后，自己亲自带队进行实战培训，并将自己开始定位成业务经理的角色，原有的业务经理职能全部降为主管，并将能力较强的业务人员全部进行激励，从整体对于有上进心能力较为突出的人员给予提拔，三个月后以前的业务经理不但没有离开，反而由于补充了新鲜血液使得整体团队充满激情和斗志，笔者在管理这支队伍过程中最主要就是一、将散乱的队伍进行统一领导，任何团队在管理上最终的口号永远要听到的是一个声音，管理是需要有中心的，只有这样才能真正发挥管理的作用。