对企业来讲，企业也是个趋利的动物，经理人要想打破潜规则，势必会触及部分人的利益，风险太大。

　　真理往往掌握在少数人手中，大部分人往往并不愿意改变原来的现状与格局，因为人是有惰性的。当你在调整时，如果有过多的人跑到老板那边说你不好的话，即使刚开始老板的决心还是很坚定的，但此一时，彼一时，说的人多了可能动摇老板的决心。

　　另外，作为经理人，最终要与团队融为一体。这里的问题是在这个过程中，你是单打独斗的，可能很多人视你为异类，躲着你，你缺乏必要的支持者与同盟。而且，当你打破时，你会发现你面临着很多棉花糖，打进去软软的，贯彻不下去。

　　再者，对经理人本身来讲，可能还要伤及自身，即可能会伤害到经理人自己的品牌。因为外界人看到的表象是，这家企业是好是坏都是你在运作，他们不知道这中间有的事情是你无法左右的。如果一旦运作失败，会对你的生涯产生一个污点。

　　现任香港万隆珠宝有限公司COO的诸强新，十年前曾在D企业做CIO时，他挑战潜规则的遭遇，如今还让他心有余悸。

　　当时，D企业在对大家的考核上，并没有以绩效去衡量，而是以人情办事，一句“你好我好大家好，一团和气”的潜规则支撑着D企业的运营，这让很多人都在企业里面混。诸强新认识到，这种病情是严重的，再耽误下去企业很可能就不行了。于是，他大胆下药，即砍掉三个核心部门的经理，裁减部分员工，同时让新的有能力的员工上去。

　　因为药力过猛，诸强新遭受阵阵阻力的袭击：许多员工去老板那里哭诉，有些管理层对他的策略阳奉阴违，说得好，但没有实际动作，而有些甚至明目张胆的抗拒执行。“如果没有老板的支持，我会有阵亡的危险。”诸强新坦言。

　　6项注意

　　幸运地是，服了药一段时间后的D企业，精神明显好转，业绩也随之有了显著的提升。诸强新的变革成功了。

　　现在回想起来，诸强新觉得自己之所以取得成效，里面最大的窍门在于他在以“业绩为上”的导向下，对潜规则的态度坚持了不破不立的原则。具体而言，对企业实际运行有效的潜规则，他就上升到显规则，将其转化成能张贴在墙上的一套清晰的制度；二是对有些不合理的潜规则，他就用制度给制约住，在显规则里面明确规定不让干，使这些潜规则不能在企业里流通；三是让新制度紧跟企业发展的阶段相结合，具有操作性。这包括各部门工作是怎么衔接的，怎么扭转的，接口要明确化等问题。

　　“其实，我在这里面所起的只是领军的作用。”诸强新说，“如果老板不支持我，我无法去改变。我的权力是老板赋予的，对潜规则，如果他不想改，我是没有办法的。得到老板的支持，这是我打破潜规则最重要的前提。”

　　“但要注意，老板支持你，你要清楚老板跟你订的是什么样的合约，让你去做什么事，他同意不同意，给你授权多少，他同意之后，他会不会出尔反尔。”王存斌提醒，“另外一个前提是，你要了解老板的真实意图，看他是不是拿你当一块敲门砖。有时候，他的企业已经是冰山了，他拉你当个斧子去砍，你砍完之后，你会有麻烦，因为你砍时，你要得罪很多人。”