无论是比尔。盖茨和艾伦在1975年创建的微软，还是柳传志等人在1984年组建的联想，抑或是任正非在1988年成立的华为，任何刚刚组建的小企业，都主要依赖创业者的“人治”，而不会表现出鲜明的制度化管理特征。今天，昔日的小企业已经成长为全球知名的跨国公司，无一例外，这些企业实行完备的制度化管理，各种各样的职责规范、工作程序、行为准则几乎触及到了企业经营活动的所有层面和各个环节。

　　在中小企业成长为大型企业的过程中，伴随着业务量的增长、管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。因此，中小企业的成长历程，同时也是一个企业从“人治”走向“法治”的过程。

　　中小企业实行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一样，都会损害中小企业的健康成长。通常来说，小企业发展壮大为大企业，需要经过四个阶段，即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者，必然是根据中小企业发展所处的不同阶段，适时建立和完善相关的管理制度，在动态中推进制度化管理进阶。

　　初创期：

　　建立符合国家法律法规要求的基本规章制度

　　初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。有些中小企业的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎，还有一些企业因无法跨越初创期而走向死亡。

　　初创期的中小企业，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特征。①生命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。②强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。企业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着企业的生死存亡。③组织结构柔性化。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。

　　对初创期的小企业来说，管理的首要目标是确保企业得以生存，管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对企业造成致命打击的威胁，推动企业顺利渡过难关。