绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起！在企业经营管理过程中，有许多因素，如效率、质量、员工的行为和态度等，都会对绩效产生影响。当一种因素相对于其他因素对绩效的作用特别明显时，我们将在绩效管理中考虑到这些因素，并努力通过改善这些因素来提高绩效。

　　关于绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在公司管理的地位是多么的重要。绩效管理开展得好，公司才能取得优秀的业绩，员工才有干劲，企业才有希望更进一步地发展。

　　但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面实施了绩效管理，企业的绩效非但没有改善，没有达到预期的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成这样的结果？

　　忽视自身的“短木板”

　　A企业是国内一家知名的IT公司，公司每年都会为每个员工、每个部门制订一大堆考核指标。因为身处IT行业，A公司从上到下也格外重视技术、重视营销，无论是资源、人才还是管理都向研发和营销两个部门倾斜，而且每年公司的绩效管理也以提升这两个部门的绩效为重。然而，这却给A公司带来了不小的麻烦。

　　一方面，研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品，产生价值；另一方面，营销部门成功地给公司签了几个大的订单，公司却没有在订期内按时发货，为此还支付了一笔数额不小的违约金。原来，公司的生产系统、库存系统、发货系统等都不同程度地缺乏有效管理，相对于研发和营销，成为了公司价值创造的薄弱环节。

　　“木桶原理”：木桶装水多少，取决于木桶上最短的那块木板。

　　根据管理学中的“木桶原理”，企业的整体绩效就像木桶里的水，它的大小取决于系统中最短的那块木板，其他的系统绩效再好、木板再长，也不能提升企业的整体绩效，而且都是浪费。

　　A公司绩效管理之所以未能改进公司整体绩效，正是因为没有识别到公司的“短木板”，没有有效地针对“短木板”进行绩效管理。任何公司、部门的资源总是有限的，有限的资源一定要分配到最应该使用的地方，才能最大限度地产生绩效。如果能够适时针对“短木板”进行考核和重点管理，就不会出现上述影响公司整体绩效的情况了。

　　解决“短木板”的绩效管理关键在于均衡。像A公司这样的企业很多，他们每年都在进行绩效管理，而且也通过绩效管理实现了部门绩效的提高，并且很自然地认为关键部门的绩效提升了，对企业绩效的贡献增大了，企业的整体绩效自然就会随之提高。然而，他们在绩效管理中忽视了“短木板”问题的存在，忽视了绩效的均衡发展，使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累，达不到预期的目标。