在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”了。

　　企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。

　　在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，什么360，全视角，平衡计分卡，等等。记得在一次关于绩效考核与薪酬管理主题的研讨会上，演讲专家很无奈地告诉与会人员，“其实我更愿意和大家讨论绩效管理的课题，但是没有办法，主办方(咨询公司)非要我把题目改成绩效考核，……。”

　　这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。

　　似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？

　　恐怕没有那么简单。

　　当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。但是，对绩效管理来说，我们所要做的工作不是只有量化一项，除了量化，我们还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。

　　如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？

　　那么，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？

　　我想，我们的绩效管理更应该从以下几个着眼点出发：

　　一、绩效管理应着眼于传达一种观念

　　与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

　　绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。

　　从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效(利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等)、部门绩效(部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等)、员工绩效(员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工)。