第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合； 

　　第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念。绝大部分经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制”出现，随着酒厂渠道扁平化策略的不断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级(地、市级)或县级经销商抢掠市场的“对象”。 

　　第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。由于许多经销商不能按照厂家的规范操作(包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等)和及时给厂家回款，绝大部分酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取了严格的督导措施，有的酒厂还直接做终端，这样一来很多经销商处于被动局面；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。如此这些，使得厂商之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任”。 

　　第六、经销商之间的相互恶性竞争愈演愈烈。为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争，或者以联合区域内所有强势经销商，联合阻止竞争性品牌或上游经销商竞争品牌，拼价格、拼广告、拼促销，使得双方所经营品牌的操作空间越来越小，结果造成经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌力下降。 

　　第七、企业的自建终端，使经销商的可操作空间越来越小，并一度出现与经销商抢夺终端的“恶果”。终端成本的加大，终端营销日益成为白酒企业的“香饽饽”，越来越多的经销商无法承担，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌”，注定了酒厂自做终端而不愿让绝大部分终端利益落地经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾激化，经销商可以控制的区域越来越小。　 

　　经销商自我改造之路 

　　不管是传统经销商，还是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创建品牌化生存机会。它是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。 

　　没有品牌，就没有竞争力。不仅生产厂家如此，经销商如此。经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。 

　　什么是经销商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉放在第一，这种“信誉”在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。