具体如下： 

　　(1)品牌的导入期：主要是新兴品牌或参与补缺竞争的鞋业品牌，企业在通路的选择，应该是加盟比自建终端更好，因这类品牌手头资源不是很雄厚，品牌力度也不是很强，可以借助加盟商天时、地利、人和的优势及手上的资源，在投入资金、终端形象建设、广告促销等方面共同分摊市场风险，如五五制、免费制、三三制等市场承担形式，先打造局部区域终端，继而使市场迅速做开，在这方面成功的鞋企有圣帝罗阑、麦高、保罗盖帝等。 

　　案例1：圣帝罗阑决胜营销终端，推进“雕玉工程” 

　　定位为“温州大众化品牌中的高价值品牌”的圣帝罗阑鞋业，在产品开发和质量服务工程方面成功地提升了市场竞争力，2006年初开始实施“品牌雕玉工程”，在市场拓展方面，明确市场定位，决胜营销终端，吹响了2006年圣帝罗阑鞋业雕玉工程品牌战略的第一声号角，目前该企业是家族式加盟打造区域新锐品牌的成功典范，引起业界的刮目相看。

　　案例2：麦高通过“千店成就工程”演绎不一般的高贵

　　麦高品牌是通过男鞋专卖实施“千店成就工程”的首家温州鞋企(注：男鞋专卖笔者在2004年4月曾提到过这个概念。)，并以加盟的方式通过该千店成就工程来发展麦高品牌，成为2006年小型鞋企规模化实施终端营销战略的代表，麦高品牌终端拓展目前主要是加盟的方式。

　　(2)品牌的成长期：主要是中型鞋企如一些具有市场挑战性的鞋业品牌，在品牌运作上非常重视终端的管理和服务能力。改变加盟商如下方面的不足：1、只关注产品不关注品牌、不注重管理的运作方式；2、加盟商与品牌总部的战略理念不能融合。因此，在这个阶段必须调整终端和加盟商，通过有效的不定期的营销培训来改变其经营理念，能与企业共进共退，同时淘汰一些跟不上脚步又影响品牌发展的加盟商。这样的企业有日泰、杰豪等。

　　案例3：杰豪2005年下半年启动的“中国红工程”的终端战略 

　　杰豪拓展终端市场的同时还加强对不规范的老店的整治。对那些形象差、效益低、不配合的加盟商，以及那些把主要精力放在其他品牌，而把杰豪品牌只当陪衬的加盟商，该撤的撤，该换的换，及时加强对各专卖终端的跟踪管理工作，不断提高专卖水平。杰豪的专卖店绝大部分是加盟商自己投资的，所以必须通过不定期的服务，保证加盟商充足的利润空间。同时在终端营运过程中，杰豪还推出直营“样板店”，让其他店有一个参照学习的标准，使“自营”与“他营”齐头并进。 

　　(3)品牌的持续发展即延伸期：主要是一些运作成功的鞋业知名品牌，品牌发展相当成熟，这时企业回收部分加盟店，将其变成直营店。直营的好处就是通过运用先进的品牌营销理念来加强终端管理能力，从而辐射和影响到其它区域，使加盟商在终端的赢利能力逐渐加强。此类鞋企直营、加盟兼而有之，使品牌通过各种终端形式在多层次领域能够得到发展，如温州的知名鞋企康奈、奥康、红蜻蜓、蜘蛛王等品牌就是这样运作的。