在上世纪90年代中期，中国经济经历了15年的高速增长，在本土成名的一些中国企业陆续开始跨国经营。从明志的海尔、TCL、联想、中建集团到锐步而低调的华为、振华港机、中集集团，乃至许多中小企业，它们步伐坚毅，努力跻身国际名牌之列。然而创建全球名牌难度倍增，任重道远。虽有个别企业业绩显著，声誉鹊起，但多数中国品牌距离目标还很遥远。

　　根据此类中国企业披露的信息，它们在发展中国家和发达国家市场都面对来自各国的业内强手，在本国有效的营销手段多不适用，原先在本国业内的领先者变成了挑战者，甚至补缺者。更有勇者，在欧美企业的产业撤退中，投巨资接手，不幸败下阵来。眼下的挑战赫然在目：惟有在各国都能挑战和胜过对手，它们才能成为全球名牌。那么究竟怎样做，才能较快地胜出？

　　产业分析和预测的必要性

　　在国际经济走向一体化的21世纪初，我国各行各业都在工业化进程中迅速进步。同时，发展中的企业经常面临开发什么新产品，向什么新领域拓展，扩张到哪些地区或国家等问题。这种充满不确定性的“棋局”扑朔迷离，预测失误的几率很高。仅仅跟着感觉走的企业，结果往往不好。企业应该研发什么产品？为攻海外市场，应在欧美国家建厂，还是在发展中国家生产？所有这些决策取决于企业对市场需求变化的预测、技术发展趋势的把握和对投入产出比的计算。然而很多企业的战略决策结果令人失望。决策失误的主要原因是，企业在决策前未曾做过详尽的产业分析，仔细研究和界定尚未满足的有效需求，或者缺乏足够的市场感悟能力，再者自主研发能力的不足也使它们难以把握技术发展潮流。

　　一些在国际市场已有名气的中国公司首先都有感悟国际市场需求，理性分析产业前景的能力，因此它们的国际拓展战略成效显著。例如，华为技术有限公司在上世纪90年代末，根据亚洲、非洲、拉丁美洲等地的发展中国家基础通信网络较弱的特点，及时推出定位于中低端的设备和服务，有别于爱立信、诺基亚、摩托罗拉等著名跨国公司，因而在很短的时间内在全球市场获得生存和发展的空间。